在现在的商业气氛下，企业文化变动就如同它们的CEO更换袜子那么频繁。企业文化的变化速度常常快的让人喘不过气来，只有很大的跨国公司的企业文化才可能逐渐变革。文化的改变并不是容易的，而且在某种程度上还会带来伤害——尤其是在改变的很快、改变的范围很广的情况下。但是一个公司总是要让它的内在文化适应它的企业活动。因此，管理人员的任务就是致力于文化的变革并鼓励开发团队也这么做。

    企业文化的改变在相当大的程度上是现代劳动力的混合。我们常常把企业文化的变革和周围世界发生的改变相混淆，其实这两者在两个方面是截然不同的。普遍意义的文化变革总的来说是许多力量综合的结果，没有实际的指挥手。而企业文化的变革是有意识的，带有特定的目标和意图。企业文化的变革是因为公司高层中有人看出文化变革的需要并找到变革的方向，然后运用力量来向这个方向推动文化变革。

    另一种明显的区别是：我们周围世界的文化改变是一个自低向上的现象，是由绝大多数人推动的，而企业文化的改变则是一个自顶向下的过程。

    企业文化变革的需要

    文化可以变革的唯一途径就是它的参与者是否想变革它。无论是妇女在现实世界地位的改变还是公司中管理层的改组，只有受到该文化影响的人认为需要改变并确实这么做了，文化才可以真正改变。无论是自顶向下还是自低向上，企业文化的改变并不是一件用备忘录就可以搞定的事。

    那就使得你成为一个生产线管理员，一个控制者。看到企业文化需要变革并做出决定的人需要你和与其他管理人员去实现企业文化的变革。所以，你的第一个任务就是思考变革的原因，以及为变革你可以做些什么。

    Enabling就是与所设计的所有事务。这个概念就是修改工作环境，使得开始新的过程、行为、和信息传递管道变得更加简单。如果内在文化需要变革，一般是因为存在阻碍发展的途径或意识，必须清除它们。无论高层管理者的决定是否正确，你的任务就是认识到变革的需要，并尽你的全力去理解公司在这个方面的目标。

    阻力是不可避免的

    如果你的公司正在经历一场大的文化变动，而在你的队伍中却没有任何阻力，请与《Guinness Book of World Records》的工作人员联系。公司文化的变动常常要遭遇阻力。人们往往不喜欢变化，为了克服变化的阻力，你需要阻力的来源。

    舒适地带

    每个人都有一个可以让自己舒服的地带（comfort zones），一旦人们发现自己的舒服地带，那么他/她就停止自己的方式而且培养它。你的团队中的每个成员都有自己一个舒适地带并日复一日的呆在那里。现在公司高层人士竟然想彻底破坏你的舒适地带？自然的，文化变革的阻力主要是因为人们处于保护自己舒适地带不被破坏。

    重建信息交流的管道

    文化的变革未必会影响到公司的组织结构，但是几乎一定会影响到公司的信息交流管道。无论你的下属是否对现有的权利结构满意，试图改变权利结构都是危险且难以实现的——甚至当权利结构确实需要改变时仍旧如此。

    某些人会认为工作环境的变动是某些东西与公司没有配合好的标志，或者至少会怀疑是这样的。无论好坏，一些工作人员觉得自己的角色说明（define）了他们自己。这时，你需要让他们放下心来。

    控制你能控制的东西

    对所有这些不确定性和巨变，你可以作些什么？有很多你可以做的事。首先，你需要快速理解可感知的变化，但是行动的改变要慢。如果不是这样，那么企业文化的变动真的就变成一件可以用备忘录实现的任务了。感知是你自己完全可以控制的。利用你的感知并开始工作吧，通过安抚你的团队并帮助他们适应来克服文化变革可能带来的问题。

    征求意见和建议

    一旦上层的指示发到你的手头，那么立即召开一个会议。无论是报告、代码修剪方面的问题（dress code issues）或是其它方面的变化，都尽快让你的团队知晓，并征求他们的意见和建议。召开开放的讨论会或者旁听会。注意，你召开会议的目的不是做出什么决定或者许诺什么，你所作的仅仅是通知你的团队并让他们发表自己的观点。虽然对文化变革计划会有抱怨，但是你也会发现有趣并值得考虑的观点。让人们谈论他们担心什么是积极面对文化变革的第一步。