中小公司的生产和管理规模在连年扩张；但从时间上来讲，中小公司集约化模式的程度是滞后的；各方面的管理制度，特别是可持续发展的企业文化尚需健全完善；这就要求人随着企业和社会的发展而不断发展,审时度势、与时俱进地使内部管理与生产相配套、生产与销售相配套、销售与市场相配套；达到优秀的内部管理促进市场份额占有率的目的。

首先是中小公司的管理制度，制度的制定到操作、考核过程有待于细化、量化。要从基础规划到日常性的维护程序、要从员工操作水平到完整的工艺、质量体系的建立等等抓起，都有大量的工作要做。关键是缺少衔接、全局性的熟练架构者。工作中要杜绝有赖于估计和模糊概念、各自为政的作风；需要积极培养我们组织架构中，适应要求的、善于协作的、不折不扣的执行者。

同时，中小公司基层的管理人员和措施还没有完全到位，我们不需要那么多口号性的制度，我们需要的就是流畅的管理体系。举一个例子：比如一个大车间的班组长不能脱产管理，在离正规化和集约运转有一段距离的当下，目前由车间主任和办公室的几名管理者去管理落实是无法强化管理的，就会有死角；制度发挥不充分，执行力是要打折扣的。公司是不是考虑从内部选聘一批有经验、敢做事、有文化的基层管理人员，来充实的管理队伍。实干家都是从内部培养的。采取各种措施定岗定员定置定位，再加上管理制度、考核制度的逐步到位；特殊工种和主要工序的分配逐渐趋于合理，以达到不断提高全员业务水平和集团作战能力，争取在较短时间内达到所需要求。

可以看到：公司的管理成本和控制能力仍需加强，仍需健全和完善管理成本的核算体系。缺口在哪里？我想是因为各部门的职权、责任还没有进一步明确，缺乏区分性、连贯性、针对性和系统性，许多的重复劳动和无用功需要消灭；有些工作，该是职权范围内决定的不决定，不是职权范围的却在乱决定；也存在着“头痛医头，脚痛医脚”的狭隘工作现象。一些管理者思想观念和行为规范还没有从旧框框中跳出来，不思进取，“知足常乐”。具体表现为工作负责精神不够，不把自己的工作当作自己的事情做，推诿扯皮。主动不够，需要人催，同时在等和催的过程中，又可能会消磨同事们的斗志，影响一大片。



管理学上有“只有失败管理者，没有失败员工”的论调。很多大集团的内部都存在着推委、借口、盲区、官僚等等不好的作风，由此及彼；一个部门负责人的作风会牵涉到这个部门，而部门的作为毫无疑问又关系到公司的大局。企业中，事事不可能都由总经理去监督落实，我们却能够做到：制度上事事都有责任（人）的监督机制。监督体系和管理职责的良好、有效划分很重要！

有这样几个现象：现场管理上就有了三不管；后勤没有专职维护人员，那么我们的玻璃，只有等到损坏或者凑齐一定个数目时，才有条件统一联系外单位修理。要从根本上改变这种局面，关键还是责任意识不够抑或考虑不周全，不仅仅是再添几个人就可以的事。我们要倡导“人人事事都有最终责任人”的管理理念，把我们的员工塑造成紧跟企业发展步伐，主动进取的人。



再者，公司违规违纪、窜岗闲散时有发生，人员的素养有待于教育、提高。这些都不是哪一个部门的事，就是说：每一个部门、每一个管理者都是有责任的；建议从人员招聘的考核、末位淘汰、经济利益抓起。紧抓企业现场的目视管理，强化甚至要僵化执行各项规章制度，这一点，我们的各级管理者都要在心理上做好准备：不怕得罪人同时也要策略性地开展工作！使厂区的各项工作尽快制度化、规范化。

质量、技术、设备这些方面的管理上出了问题存在不总结、不分析、不共享、找借口的现象；电缆的工艺技术和生产销售模式，已经是发展相当成熟的产品。在制造上节约控制的手法也是较为成熟的。由于设备、人员、材料等等因素，试生产返工、无节制的报废却很多，不考虑原材料价格因素，这些都需要有效控制。其他资源超标使用的漏洞也需要及时修补，这样一个程序还没有建立起来；我们的材料定额标准、制度自动维护程序还须进一步完善；同样的问题屡有发生，重复发生的情况很多。还有就是交接不清、隐瞒真实的现象，当班的质量问题不当班解决；工作计划性差，按时交货观念淡薄，设备利用率不高，内部物流不快，安全意识不浓等等。

因此，必须建立和完善各项规章制度；打提前量，预防为主。同时，引入举荐奖励、重奖重罚、主张权力、强化部门的机制。针对目前的情况全盘掌握，逐一克服；就是要在管理上，特别是现场管理上狠下功夫，做到从严、从实、从细。